作者?/ 向 ? 向
運營 / 獅子座
互聯網永遠不會少了樂子，哪怕是商場。本周，京東、美團的新一輪外賣攻防戰進入白熱狀態。
周一，京東率先發難，指某競品平臺玩起了“二選一”游戲，明確不允許騎手接京東秒送訂單。隨即，美團官方出面，否認了“二選一”指控，并內涵某平臺配送延誤問題主要是自身原因。
緊接著，劉強東時隔多年再度親自下場，不僅親自戴上頭盔送起了外賣，還發表了重要“火鍋講話”，希望兄弟們再支持自己一次。一邊請外賣小哥們吃火鍋，一邊許下對未來的美好期許：“希望未來京東全職外賣員能達到百萬級別”。
這廂王興半年沒更新過的微博又被翻了出來，被網友們懷疑是連夜清空，但好在有知情人士聲明是半年不可見。但不管互聯網上敲鑼打鼓有多熱鬧，在深耕多年的美團面前比從外賣單量上看，京東和美團還遠不是一個級別。
熱鬧是好看的，新鮮的羊毛也是要薅的，似乎，在新一輪的京東美團外賣大戰中，騎手、商家和消費者，都不同程度地獲益了。只有京東和美團兩家自己的股價很受傷，4月22日，京東、美團股價都出現下跌。截至當日港股收盤，京東、美團分別大跌6.32%、4.62%，合計蒸發市值約665億港元。
顯然，對雙方來說，暫時不存在贏家。
一、外賣成了香餑餑
不得不說，總是跟相對更貴的3C產品走的很近的京東，看上去跟外賣這門生意實在有點距離。
和其他光鮮亮麗的互聯網生意比起來，美團的外賣實在是門苦生意，不說別的，利潤率看起來就低得可憐。
根據摩根大通發布的全球在線外賣行業報告，2024年全球主流外賣平臺預測凈利潤率在1.5%~3.3%之間，平均值僅為2.2%。其中，Uber旗下的Uber Eats以凈利潤率3.3%暫居榜首，美團的外賣業務凈利潤率為2.8%，而與美團分食國內市場的餓了么，甚至至今尚未盈利。
于是，很長一段時間，為了讓數據更好看，美團不得不在報告上采取一些春秋筆法——比如，2022年二季度，美團開始把財報披露口徑改為核心本地商業和新業務。2024年美團財報顯示，本地商業板塊收入2502億元，收入增長20.9%，經營利潤率由18.7%提升至20.9%。
但并不會有人質疑外賣對于美團所有業務的重要性。
美團的O2O業務最后一米，也是最難實現的一環，最終由穿梭在林立的高樓與錯綜的小巷中的騎手們人肉完成，也正是成熟的騎手規模，最終如同引線一般，把美團零散而繁雜的商業版圖，交織成了答卷。
也正是基于這種如同蜜蜂筑巢一般緊密的“工蟻”路徑，美團的商業版圖才能真正意義上，成功地由“民以食為天”的基本剛需小額消費，進一步升級到“衣食住行”。隨著美團外賣增長速度放緩，自然而然走到了需要尋找新的增長點的時機。
當衣食住行都被覆蓋，還有什么是能夠進入這片工蜂敘事的商品呢？這一次，不妨把故事說的再大一些——于是，“閃購”全品類即時零售的概念上線了。
換句話說，看似是京東進攻本質上是防守反擊，雙方均在劍指要地。
二、是誰想要誰的蛋糕？
商場并不存在毫無準備的爭斗。
雙方輿論戰正式白熱化之前，4月15日，美團正式發布了即時零售品牌“美團閃購”，將其定位為“24小時陪伴消費者的新一代購物平臺”，聯合全國近3000個縣市區旗的零售商、品牌商與本地中小商家，為消費者創造“閃購一下，30分鐘好貨到手”的購物體驗。
但如果仔細追溯，早在2018年，美團閃購就在內部上線了，早期依托外賣履約網絡，配送的非餐品類較少，比如充電器等應急需求，經過7年的發展，美團閃購的品類逐漸擴充到多個板塊，包括蔬菜水果、酒水飲料、休閑食品、美妝護膚、潮流玩具、運動用品、母嬰用品、寵物用品等，甚至是大件的家電，也可以配送。
只是，對京東來說，這并不是一個美好的故事。當“30分鐘送達”成為現實，京東的次日達就變得不再那么具有優勢。
京東的反擊相對來說晚了一些，也可以說是早已箭在弦上。2023年底，郭慶就曾頻繁現身達達，并密集與中高層管理者交流。而京東為了挖來郭慶，并投資了郭慶的橡鷺科技——一家做炒菜機器人的公司。
2024年，京東APP中上線了“秒送”頻道，新增了外賣功能入口。2024年9月，京東從沃爾瑪手中購得達達9.3%的股權，持股比例上升至63%。2025年1月，京東宣布擬私有化達達集團，進一步整合資源，為外賣業務做準備。
輿論戰始終只是噱頭。
構成外賣江湖的三個節點，是地圖兩端的消費者和商家，以及充當連接線的騎手。而京東的進攻也從這三方面展開。2025年2月11日，京東正是上線“京東外賣”，并同期啟動“品質堂食餐飲商家”招募，承諾在2025年5月1日前入駐的商家全年免傭金。
“0傭金”以及“起手社保”等針對騎手端的人性化號召與政策，則支撐起了整個輿論戰，給這場商戰帶來了源源不斷的關注。
與此同時，京東開始了自己最擅長的戰略——把錢燒先燒起來，向友商拼多多的百億補貼學習，把優惠實實在在投放在消費者身上。
相較于消費者們熟知的滿30-8，滿40-12的大額優惠券，京東雙手奉上滿8-7，滿11-10的低門檻高金額補貼，再加上商家本身的活動，原本單價需要10幾塊的咖啡奶茶，大部分都可以用一杯蜜雪冰城檸檬水的價格享受，當然，因為不知名原因下架京東平臺的喜茶除外。
驗收數據結果是這樣：上線40天時，京東外賣訂單量突破100萬單，4月15日，單日訂單量躍升至500萬單，增速顯著。輿論戰升級后，“京東外賣崩了”成為熱搜。4月22日晚8點19分，京東外賣當日訂單量突破1000萬單。
對京東來說可以說是小有成績，但是對美團來說有危機感嗎？
三、身經百戰
美團實際上從未從“燒錢”大戰中離席。
美團的第一場戰爭是在2010年，在“團購”風口下，雨后春筍一樣往外冒新品牌的在一年之內甚至達到了5500家，彼時，拉手網融資高達1.6億美元，大眾點評融資1.27億美元，而美元還只有A輪的1200萬美元。
在所有人都忙著投廣告清代言燒營銷經費的時候，美團組建了自己的地推鐵軍，并從三四線城市打地推，再嘗試包圍一二線。2012年，互聯網團購戰爭進行到白熱化，幾乎每天都有團購網站倒下，被人們戲稱為“百團大戰”甚至“千團大戰”。
美團的生意其實并不復雜，在競爭最激烈的時代，用類似降本增效的方式引流，再用相同的路徑往相似的板塊拓展，從餐飲到電影，再到酒店、旅游……最終拓展成了龐大的版圖。
王興曾經自己講過的一個“南極探險故事”：1911年，阿蒙森團隊、斯科特團隊兩支南極探險隊，都想完成人類首次到達南極點的偉大壯舉。他們在大致相同的時間出發，但最后只有阿蒙森團隊率先到達了南極，而且5人全都順利地返回了基地；而擁有17個隊員的斯科特團隊落后到達，甚至在返程的途中全員遇難。
阿蒙森團隊的成功，得益于他們在路途中嚴格遵守的行進原則——不管天氣好壞，必須堅持每天前進30公里。
道理實際上每個人都很熟——不積跬步無以至千里。但這樣的策略也并不一定百戰不勝。當互聯網轉向共享經濟、打車、甚至社區團購，美團也沒少花錢，收獲的結果也并不完全都是好的。
只是，當我們看到京東以挑戰者的姿態向美團進攻。
挑戰者的姿態實際上京東并不陌生。2012年，劉強東在微博發出戰書，宣稱京東大型家電三年內0毛利，比蘇寧、國美價格低10%。隨后蘇寧、國美高層在微博中回應了劉強東，宣布跟戰，易迅、當當也加入戰局，隨即電商行業開啟了一場大混戰。
只是，當故事來到2025年，主題是早已經分出勝負的外賣大戰，戰略與2015年美團餓了么經歷過的并無太大差距，只是多了一場輿論戰，是否能真正撼動美團歷時多年的耕耘呢？
或者，換個角度，京東匆忙迎戰的外賣配送服務，真的能夠擊退美團想要分食零售蛋糕的決心嗎？
或許，籌碼還并不夠多。
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